小米和腾讯：安排扁平化、办理极简化
在短短的几年以内，小米能够进入全球手机产量前三名，我以为首要得益于他们关于互联网年代特征的掌握，以及在此之下的一系列立异实践。在办理方面，雷军和他的团队也有许多推翻性的理念和实践。
比方，曩昔一向讲，公司纷歧定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就推翻了这一招人理念。小米着重，要把商品做到极致、要逾越客户需求，必需求找来超一流的人才。雷军以为，人力本钱办理不在于办理，而是应当把80%的时刻和精力用在找人上。雷军自个有一半的时刻都用在招人上了。小米团队的基地人才简直都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业界的优秀公司。要找到超一流的人才，就不能靠公司自个培育，而是要不惜代价去商场上挖。这与传统的着重公司要自个培育人才又有所不一样。
小米的这种理念纷歧定对，但不管怎样它满意了一个公司在高速成长期最需求的优秀人才，并且，不惜代价找来行业界最聪明的人才，也把别的公司的先进经验都带了过来。
别的，即是安排扁平化和办理简化。小米以为，互联网年代要靠近客户、走进客户的心里，公司就有必要缩短跟消费者之间的间隔，跟消费者融合到一同。如此才干把消费者变为小米的“职工”，让消费者参加小米的商品规划研制，传达和推动小米商品。而要完成这些，安排就要尽量扁平、精约。
小米的安排完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊，安排架构基本上即是三级：基地开创人—部分领导—职工，任何决议计划都是“一竿子插到底”式的履行，能有用保证功率。为了避免团队臃肿，团队一旦到达必定的规划就有必要拆分隔，成为项目制的独立团队。
小米的做法反映出互联网年代安排架构规划的一个很首要的理念：精约、速度、极致。
办理要简略，要少制作办理行为，才干把作业做到极致才干快。在小米，除了七个开创人有职位，别的人悉数没有职位，都是工程师。由于没有层级、没有职位外，咱们也都不用去思考怎么才干得到进步这么的“杂事”，能够专心于为客户提供商品和效劳。雷军说，小米从来没有打卡准则，没有考核准则，即是着重职工自我驱动，着首要把别人的事当自个的事，着重责任感。咱们是在商品崇奉下、在责任感唆使下去干事，而不是靠办理产生功率。
从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，全部环绕商场、环绕客户价值，咱们进行主动协同，然后承当各自的使命和责任。
靠价值观凝聚人、牵引人，全部环绕客户价值，安排扁平化、办理简略化，这是从小米的实践中看到的互联网年**理的立异。
腾讯这几年也一向在做安排革新，革新的方向基本也是安排扁平化。腾讯提出，公司大了今后最大的问题是消除内部的敌人，要破除大公司病，坚持小公司的灵敏性和立异精力。所以，2012年开端，腾讯就在进行安排结构调整，不再以事务模块为基地或许以合伙人为基地，而是着重有必要以客户为基地树立作业体。
如今，腾讯已构成了七大作业群，包含网络媒体作业群、社交网络作业群、互动娱乐作业群、技能工程作业群等。各个作业群环绕客户来结合各种本钱，真实树立以客户为导向的作业体。作业群里边也不再搞金字塔式的办理，而是根据客户集体构成大项目里套小项意图项目协作制，一个作业群里边有无数个项目组在协作。
腾讯的这种安排革新其实是期望捉住互联网聚集、敏捷、灵敏的优势，在作业群里边充沛表现民营小公司的灵敏性和立异精力。
华为：减小运营单位，打“班长的战役”
华为近来一两年在安排革新方面做得比较多。任正非提出，“简化安排办理，让安排更轻更灵敏，是咱们将来安排的奋斗方针”。华为将从基地集权成为小单位作战，“经过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略时机，再敏捷向后方恳求强壮火力，用现代化手法实施精准冲击”，这即是“班长的战役”。
为完成这种革新，华为开端树立子公司董事会。曩昔华为一向是基地集权，由于公司的本钱不够，所以得把一切的本钱集聚在一同构成强壮火力去冲锋。如今，品牌本钱、资金本钱、客户本钱都有了，这时候就需求变阵，要把公司的一些严重运营决议计划下放到子公司董事会。
子公司董事会有一项首要的责任，即是代表本钱方完成对运营者的监督。在着重“班长的战役”的一起，任正非提出，“咱们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要避免一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。
华为提出，要减小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战役，进步一线的归纳作战才能，五年以内逐渐完成“让前方来呼喊炮火”。要减缩安排层次、减小安排规划，部分要进行功能结合和兼并，总部要成为本钱配置和支援的渠道，以便于能敏捷呼应前方的呼喊。
减小运营单位，小单位作战，打“班长的战役”，是华为安排革新的一个趋势。我以为也是将来安排革新的一个趋势，由于在互联网年代，要敏捷捕捉时机、呼应商场，安排就有必要得精简、精约，要使得每个人都成为价值发明者、每个人都能有价值地作业。
阿里巴巴：人力本钱合伙人准则
除了安排和办理革新外，在互联网年代还有一个严重的改动是利益同享机制的改动，从人力本钱走向人力本钱。小米是利益通明同享，海尔提出超值同享，华为要实施获取同享制，总归公司的利益同享机制正在发生改动。
将来，也许会是常识雇佣本钱，一个人少数控股甚至不控股就能够完成对这个公司的有用操控，称之为人力本钱合伙人准则。这方面，阿里巴巴比较有代表性。
阿里巴巴的股权结构是：日本软银集团孙正义占34.4%的股份，yahoo占22.5%，马云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管和别的社会本钱(包含职工持股)共占30.6%。yahoo的股份也也许归于孙正义的，因而孙正义才是真实阿里巴巴的大股东。假如从股权来讲，阿里巴巴应当算是个日本公司，但马云和他的创业合伙人实践掌控着公司的日常运营决议计划。
阿里巴巴在美国上市，即是由于美国供认人力本钱合伙人制。人力本钱合伙人制最大的特色是同股不一样权。本钱方不参加运营公司办理，公司的运营权、办理权仍是由公司开创人和作业经理人来进行。这即是为何马云只占8.9%的股份，但能够有用操控这个公司的因素。
阿里巴巴的人力本钱合伙人首要来自两方面：马云自个培育的合伙人和空降的技能人才。就财富来讲，马云尽管只需8.9%的股份，但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后，杭州一会儿多了成百上千位千万级、亿万级财主。
这反映出一个趋势：在互联网年代，人们纷歧定要经过控股，经过常识、才能和人力本钱的支付，把公司做大、把公司价值做大，相同能够取得极大的财富和价值。
所以，我以为将来将进入人力本钱价值办理年代。它有三个特色。榜首，人力本钱成为公司价值发明主导要素;第二，人力本钱不只需取得工资待遇，还要参加公司的利益同享;第三，人力本钱不只需参加公司利益同享，并且要参加公司的运营办理。
海尔：自主运营体和职工创客化
张瑞敏近几年来一向在研讨海尔作为一个传统工业公司在互联网年代怎么完成转型。张瑞敏最早提出“年代安排”的概念。他以为，海尔要完成转型晋级就有必要砸碎旧安排，要用互联网思想来做商品和效劳，用互联网思想做办理。
2013年，海尔发起进行公司渠道化、职工创客化、用户个性化的“三化”革新。公司渠道化即是总部不再是管控机构，而是一个渠道化的本钱配置与专业效劳安排。并且提出办理无鸿沟、去基地化，后端要完成模块化、专业化，前端着重个性化、创客化。
近两年海尔的一系列立异行动大致如下。
榜首，渠道化公司与分布式办理。海尔公司总部在向着本钱运筹与人才结合的渠道转型。公司不再着重会集式的基地管控，而是经过分权、授权系统，把权力下放到最了解商场和客户的地方去。
第二，人单合一自主运营体。以用户为基地的人单合一形式在海尔现已推广好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢形式，即是运用会计计算系统去计算每个职工为公司所发明的价值，根据职工所发明的价值来进行公司价值的同享。这种形式使海尔内部构成了无数个小小的自主运营体，职工自我运营、自我驱动。
第三，职工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业出资公司协作，支撑职工进行内部创业。职工只需有好主意、好点子，公司就能够给资金鼓舞他组建部队去创业，并且职工可持股。
海尔以为，在互联网年代，要充沛开掘和表现职工的发明力。小人物也能够发明大价值，只需给本钱、给方针、给支撑，普通职工或许就能做成功一个项目或许一个公司。这种做法延续下去，将来海尔有也许成为一个创业集合体，一个公司渠道。值得注意的是，如今海尔有许多新式的公司就都是职工创业的成果。
第四，倒逼理论与去基地化领导。所谓“倒逼”，即是让消费者去成为革新的“信号弹”，让消费者倒逼职工转变观念、进步本质。而“去基地化”，即是公司不再着重“以某某某为基地”，职工仅仅使命履行者，如今是着重“人人都是CEO”，人人都成为自主运营体，职工也能够去做CEO做的作业。办理者则要从指挥若定者转变为本钱的提供者和职工的效劳者。
第五，利益共同体与超值同享。海尔提出，公司与职工是利益共同体，共创价值，同享利益。职工只需逾越了应为公司发明的价值，就能够同享超值的利益。
观点：人力本钱将优先发展
从以上几个事例来看，在互联网年代，公司在安排革新和人力本钱办理上整体表现出两个大的发展趋势。
安排革新方面。大安排做小、划小运营计算单位;办理去基地化，激起生机，从基地集权成为小作战单位，这是一个发展趋势。不管是海尔的自主运营体，仍是华为的“班长的战役”，都是在把大公司做小，激起运营生机，进步各个运营体的自主运营才能。相应地，安排办理呈现去基地化，以激起安排生机。
把公司的价值发明生机作为安排革新的方针，这就需求改动全部安排结构和安排形式。安排将越来越扁平化、办理层级越来越少，安排变得更精约。一起，该会集的会集，完成总部渠道化、集约化，以此进步总部对商场一线的支撑效劳才能;而一线则是要进步归纳作战才能，对商场和客户作出敏捷反应。这是将来安排革新的趋势。
在人力本钱办理方面，也呈现了这么几个特色：
一是职工和客户的边界日渐含糊化，职工是客户，客户是职工。客户会成为公司的品牌推广者、商品效劳规划者、生产参加者。一起，职工也是公司的客户，要用效劳客户的思想办理职工。
二是价值发明将可衡量，经过价值衡量激起价值发明才能。与安排划小运营单位相对应，价值发明的计算也会落实到每个人。用会计计算系统去计算安排中每个人所发明的价值，从而进行人力本钱价值办理，即真实经过一种机制规划、准则规划去进步每个人的价值发明才能。方针即是让每个人成为价值发明者、让每个人有价值的作业。这是两个基地方针。也能够说，互联网年代公司人力本钱办理的基地即是经过价值办理激起生机、激起价值发明才能。
三是树立人力本钱合伙人准则和全部认可鼓励准则。人力本钱合伙人准则即是着重人力本钱要优先出资、人力本钱参加利益同享、人力本钱要参加公司的运营决议计划。对普通职工，如今提出要进行全部认可鼓励，职工只需是为公司做出奉献、契合公司价值的一切行为，公司都给予认可、给予评估、给予鼓励。让评估无时不在，让评估无处不在，使得评估系统变得通明，使价值分配有客观根据。
要激起一切职工的立异创业精力。海尔的自主运营体和职工创客化即是一种测验，职工的一个点子、一个构思、一项才能，在公司的扶持下，就也许会成为一个商品，再从商品成为一个公司，公司内部就激起了立异创业的生机，公司也就有了永不干涸的继续立异动力源泉。
人力本钱的价值开端成为公司事务推动首要的动力来历，常识真实在雇佣本钱，人力本钱在优先发展，这些是互联网年代对战略、安排和人力本钱所提出的请求，也是将来的发展趋势。