作为“中国最大的独角兽企业加速器”，天九共享控股集团（以下简称“天九共享”）自1991年成立以来，已成功孵化100多家独角兽和准独角兽企业。
其独特模式在于通过整合全球的资源，为企业家们打造一个共创、共享、共赢的平台，实现“抱团发展，联盟制胜”，共享“蚂蚁变大象”的价值。
不仅如此，在管理运营方面，天九共享摒弃了互联网企业的“996”工作制，其首创“四六工作制”，员工每周只上四天班，每天工作六小时，80%以上员工享受候鸟式工作。
《中国经营报》：你曾提出“幸福企业”建设理论，你如何定义“幸福企业”？
卢俊卿：“幸福企业”其实有两层意思。对于员工而言，来到公司，希望获得职位、薪酬、荣誉，这些用最简单的话讲是为了满足自己的幸福需要；对于企业，则要满足员工不断增长的幸福需要。
这个定义我相信没问题。以人为本，经营人心，那么员工就会热爱公司，也就愿意把自己的智慧贡献给公司。天九共享在1997年就确定了经营理念是经营人心、经营智慧、经营文明。经营人心，就是要得人心。得人心者得天下，而顺应人心才会得人心。
《中国经营报》：你看到的，员工们精神面貌什么样？
卢俊卿：我们的员工其实不像打工者，更像创业者。很多企业都讲奋斗，但是让员工每天十七八小时在工作，是不可持续发展的，这种奋斗，我不主张。我们往往忘了，奋斗是手段，而幸福才是目的。
其实，奋斗途中，工作的成就感也是享受幸福的一个过程，我们关键是建立了一套针对员工的管理机制“企业家孵化器”，2005年开始实施，已经做了14年。这是我们最为可贵的。它提供了一个保障，把员工奋斗之后的结果，展示地清清楚楚，每个人在为自己工作，那就不一样了，所以整个公司员工的精神面貌就跟其他的公司不太一样，我们主管6000个员工跟管1个人一样。我们就是依靠制度来管理。
《中国经营报》：能否介绍一下企业家孵化器如何对员工产生激励？如何打破了固定薪酬制？
卢俊卿：在企业家孵化器制度内，每个员工的职位、升降、荣誉是制度说了算。从2005年实施时，先是从销售、项目研发这些容易量化的板块进行尝试，今年开始全集团实施，包括财务、行政等后台部门也是如此。
至于薪酬，底薪是必须的，但我们有创新，推行五维绩效考核法。举个例子，如果一个员工连续三个月达到了我们绩效分的平均数，那就能够升一级，工资、荣誉跟着增长。但是如果他连续两个月都没有达到平均数，按照制度那就会降一级。
这个管理制度与员工的资历没有任何关系，所有人都一样，在制度面前人人平等。这样，在这种机制下，员工就愿意努力工作，对员工而言，是压力，更是动力。
《中国经营报》：为何制定“四六工作制”？
卢俊卿：有几个原因。确实我们看到很多员工起早贪黑不容易，尤其是北漂，住的远、条件也差，有孩子的，早上、下午还得接送孩子，都有很多生活压力。我们觉得，如果能多给员工自由支配的时间，对工作没什么影响的话，就愿意这么做。前提是，我们有企业家孵化器制度保障了员工有奋斗精神，那么无论他人在哪里，都会想到公司的事，一些效率更高的员工，其实四六制下，是一定能够完成工作的。另外，现在信息化手段在不断发展，我们也在推进智慧天九智能办公系统，员工拿着手机就能随时办公，那么为什么不能在家里、在公园工作？
根据我们的实施结果，四六工作制并没有影响公司发展。我们2016年1月份开始尝试，这几年下来公司反而还得到了迅猛发展。
我们的制度比较人性化。我觉得，一个好的管理不是看管行为，关键在于引导思维。员工爱公司，有为自己创造价值的动力，那么在任何地方都可以工作。这是制度自信。
《中国经营报》：小企业把“幸福企业”作为理念，是不是就不适合？
卢俊卿：其实这跟企业大小没关系，关键是老板的初心。
老板的初心是单纯为了赚钱，还是想开创一份事业，在我看来这两种都无可厚非，但是如果只把员工当做帮助自己实现挣钱目标的工具，公司难以持续发展。天九共享也希望挣钱，把事业做大，但是我知道这个事业是谁做出来的，员工是财富的创造者，那么我们挣的钱首先要去回报员工，分享给他们，首先要让他们幸福。
其实幸福与否主要是在于老板的心意。只满足员工薪酬需求，轻则企业员工幸福感低，重则企业不会有核心竞争力，而企业有没有核心竞争力，关键在于人心背向，它决定一个企业在遇到困难挫折的时候能不能经得起考验，这时如果人心齐，能克服困难解决问题，企业就能挺过去；人心一散，企业就完了。