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对研究院所来说，项目管理的重要性是不言而喻的。研究院所在本质上属于项目型的高科技改制企业，业务的开展往往以项目的形式进行，项目管理成为管理者关注的核心，是自然而然的事实。越来越多的研究院所开始探讨项目管理模式的问题。请专家、建系统，成为项目管理领域的一大潮流。越来越多的再次改制转型的科研院所从对项目管理的投资中尝到甜头。然而，也有不少科研院所，开始反思项目管理变革的必要性和前提条件。
高登项目管理是一家专业从事项目管理培训、项目管理咨询和项目管理信息化、项目管理案例开发与课题研究的智力型企业。
具体的疑惑体现为：单位请项目管理的专家做过一轮又一轮的培训，可还是发现项目管理水平并没有稳步增长，项目负责人或项目经理谈起理论一套一套的，可在具体实现上，还是对项目管理的理论抱着怀疑的态度，项目管理体系管用吗？每个单位的情况都有独特性，直接拿项目管理的体系来套用是否有水土不服的问题？单位花了许多钱引入项目管理系统，可还是发现大部分功能用不起来，问题出在哪里？造成这些困惑的原因是多方面的，概括起来，不难发现是两方面的问题：以“点”代“面”和以“局部”代“系统”。
先谈以“点”代“面”的问题。在引进项目管理的过程中，首先会碰到许多“点”上的问题。比如，如何做好项目计划？如何在项目团队内部做好沟通工作？如何计算项目成本？如何有效地进行项目控制？做好这些工作的前提是承担这些任务的人具有相应的意识和技能。手段是培训、沟通与不断的完善。仅仅做好这些工作是不够的，我们常常可以看到许多科研院所，拥有高素质的项目经理，但项目管理的质量照样上不去，其原因就是“面”的问题没有解决好，说得直白些，就是企业缺乏一个项目管理的框架，个人的技能没有上升到组织层面。比如，项目经理是否具备市场意识，这是一个点的问题，而企业通过什么措施保证项目经理具有市场意识，这就是面的问题。
再谈谈“局部”和“系统”的问题。许多科研院所是在局部或部门层面上引进项目管理体系。这种思路导致企业在解决一些问题的同时，又出现了新的问题。比如，项目考核的问题，表面上看来，这是一个如何确定绩效指标的问题，但实际上，这个问题就依赖于企业整体的项目管理环境，客观的项目绩效的确定需要大量的项目数据支撑，比如，项目的真实成本，项目的真实进度等数据，就这一点，恐怕就不是单独的项目管理方法所能解决的。再比如，项目管理的理念和方法落不到实处，可能就是因为企业没有建立起整体上的业务框架，导致在项目理念实现的过程中出现互相冲突的现象，导致项目管理方法大打折扣，最终阻碍项目管理方法的进一步应用。